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安德利董事长陈学高:零售业将迎来一个hthvip很漫长的周期

发布时间:2023-11-13

未来是区域企业的天下。一些经营不善的竞争对手退场后,给我们留下市场空间。我劝团队不要着急,等待好的位置空出来后,再去发展。从零售业的发展趋势来看,可谓江山代有才人出,各领风骚数十年。

文:陈星星

来源:第三只眼看零售(ID:retailobservation)

01活下来的原因找到了生存空间回顾安德利的发展历程,我认为它能够持续发展取决于三方面的原因。其一,抓住了三次国家重大的经济转型机会。1991年,我接手庐江工业品交易中心。当时恰逢国家经济体制转型,这一企业在市场经济的冲击下面临亏损,处境艰难。1992年,商务部在重庆推行商业“四放开”试点,主张经营放开、物价放开、用工放开、分配放开,希望以此打破制约国有企业发展的因素。看到了这一点,我找到了县委负责人,提出要在企业内部试点“四放开”。在得到政府支持后,我们开始实行以“用工放开”“分配放开”为主的改革。在用工上,实行竞争上岗。在分配上,按照绩效发放工资。这一变化,解决了员工干多干少一个样的问题,调动了员工的积极性。改革的成果是企业实现了扭亏为盈、销售大幅增长。1991年公司销售仅500万元,到1996年就已经达到了5000万元。2002年,我们被确定为商贸系统改制试点企业。同年,完成了股份制改革,从国有企业转型成为民营企业。这一时期,中国加入了WTO经济迎来高速发展。我们抓住了这一机会走出庐江,先后布局了巢湖、含山、无为等市场。到2013年,安德利已经拥有3000名员工,销售规模达到了10亿元,成为区域的龙头企业。2012年之后,国内经济进入结构性转型阶段,经济增长从高速转变为高质量发展。传统企业发展动力不足,面临被淘汰的风险。面对危机,我决定推动公司上市。2012年,安德利开始筹备上市,2016年完成了在主板的上市。2022年,公司全面退市。上市这一目标给安德利带来了新的动力。在这期间,公司围绕上市在组织架构、管理制度等方面进行了一系列的变革,增强了企业的市场竞争力。可以说,安德利得以存活正是抓住了1992年、2002年、2012年,这三个国家经济转型的关键节点。其二,安德利有着明确的市场定位,立足于县域市场,选择了农村包围城市的战略。客观来看,此前我们并没有进入一二线城市与巨头企业竞争的能力。如果盲目进入,势必会导致一系列问题。但在县城、乡镇市场,我们找到了自己的生存空间,并在长期经营中打造出了很强的市场竞争力。可以看到的是,因为没有我们“接地气”,许多全国性的大型连锁零售企业,在巢湖、庐江等地都会出现水土不服问题。其三,公司坚持以自营为主的模式,并从中找到了盈利点。任何企业只要自身不掌握定价权,就很难拥有竞争力。安德利起步于百货业态,在我接手时只有一家5000平米的亏损商场,破败不堪。为了改变经营现状,在后续经营中,我们通过自营自采,降低了商品采购成本、掌握了定价权,进而找到了自己的盈利方式。目前,这一模式已经得到了各界认可,并被商务部作为典型案例在全国推广。02自我反思犯过hthvip的三个错误在零售赛道中,已经不乏百亿和千亿规模的企业。安德利经历了近40年的发展,目前体量仍然只有几十亿元。总结过去的经验,我认为安德利发展缓慢与我作为一把手,在企业经营管理中犯的错误有直接关系。第一个错误是,在用人上用信任代替了监管,过度放权但没有控制。在担任董事长期间,我将所有权力下放给了员工,并对很多人抱有完全信任的态度,公司没有建立相应的监管机制,由此导致企业不能维持良性运营。以用人为例,公司将用人的权力交到了一些负责人手中,他们可以根据自身的喜好决定人员的岗位。这导致的问题是,一些个人能力很强的员工不愿意讨好领导,因而不能被重用。久而久之,造成了优秀人才的流失。第二个错误是,我想要当一个“好人”,因此,在用人上没有遵循优胜劣汰的原则,过度强调“人性化”,导致了安德利在组织管理上出现了倒退。过去安德利的不少员工,一个岗位干不好,就保留原有的职级更换另外一个岗位。公司有的负责人,更换过7、8个岗位,最后没有办法安排他们去做行政工作。夸张地讲,可能只有董事长的岗位没有让出去了。这导致员工缺少危机感与动力,也影响了企hth官方app下载业的发展。作为企业负责人身居高位,听惯了恭维的话自然就会膨胀,所以会想让每个人都说董事长是好人。但实际上,一个人如果不能为企业带来发展,那他并不一定是好的管理者。而扪心自问,我是一个好人,但算不上好的董事长。第三个错误则是轻视管理。在企业的经营中,没有重视管理的细节,对于新的技术、新的理念接受缓慢,使得企业规模扩张有限。值得庆幸的是,这些错误并未导致安德利死亡。在一些关键的时刻我及时醒悟了过来,纠正这些问题。现在我快要70岁了,但依然保持精力充沛,在做很多的事情。关键就在于,我希望能够挽回自己此前的过错。 不追逐规模看好零售业未来前景在当前的市场环境下,零售企业普遍处境艰难。疫情期间,安德利百货、家电门店全部停业,但公司3500名员工的工资、社保还需要正常发放。这对于我们公司来说是很大的挑战。但从更为长远的角度看,我认为只要企业能活过这几年,境况就会越来越好。一方面,我们没有盲目地扩张,降低了生存的风险,企业目前保持稳步发展。2016年上市后,安德利风光无限,银行在追着给我们贷款,但我们没有再投资任何一个项目,保证了企业发展可控。回过头看,如果当时我们这里收购,那里并购,现在可能就面临着诸多的暴雷风险。另一方面,安德利完成了组织架构、管理系统的变革。安德利原有的制度制定于2002年,当时企业规模仅5000万元,这一制度已经不能适应企业当前发展的需求。故而,安德利推翻了原有的制度,建立了一套全新的管理体系。目前这一全新的体系,能够支撑企业的进一步发展。在此基础上,安德利还在不断提高自身的专业性,弥补经营上的短板。事实上,尽管我们在做自采,但作为县域企业供应链能力并不强。举例来说,某款白酒给我们的进价远高于自己平台销售的价格,我们牺牲了自己的品牌形象,获得的利润也很有限。所以从去年开始,安德利开始在供应链上做改革,直接对接厂商。在白酒上,我们收购了四川一家酒厂,推出了自有品牌白酒。在产品上架后,在所有门店下架了上述白酒。倒逼品牌厂商直接与我们谈判,进而拿到了合理的商品售价。去年以来,安德利超市共砍掉了三百多个供应商,寻求厂家直采。在与供应商的合作中,开始从跪着谈判,转变为站起来跟他们谈了。同时,安德利在合肥成立了供应链公司,计划做联合采购。这既是我作为安徽商会会长的责任,也为安德利后续进入省会市场打下了基础。目前,安德利还在系统上做改造。具体则是引入新的系统,建设物流配送中心。我认为,在做好供应链以及物流配送情况下,公司就具备了快速复制的能力。安德利“农村包围城市”的战略,决定了我们未来还是要走向大城市。值得关注的还有,在增长困难的情况下,企业还要降本增效提升利润。去年,我提出省出2000万利润时,我们的财务老总认为这是天方夜谭,不可能实现。但通过优化管理流程,最终达成了这一目标。总结来说,在市场形势不乐观的情况下,零售企业需要考虑的不是实现多少的增长,而是减少自身的泡沫、地雷,向供应链和管理细节要利润,减少企业损失。后者才是企业生存的根基。此外,还要感谢竞争对手的存在,正是它们推动了我们不断调整变革。现在的竞争对手越是张牙舞爪,越有利于我们的发展。纵观整个零售业发展历程,90年代开始,每隔十年国内就会诞生新的巨头企业,可以说“江山代有才人出,各领风骚数十年”。对于零售行业的未来,我非常期待会有年轻的企业引领风骚。-华体会hth·体育(中国)官方网站-登录入口/最新地址

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