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如果都去卷渠道了,谁hthvip体育官网来做好吃有趣的铜锣烧呢?

发布时间:2023-12-09

文:楚晴

来源:刀法研究所(ID:DigipontClub)

今天的品牌操盘手叫 Sammie,她对这个问题颇有发言权。

2021 年年初,Sammie 接到一通猎头的电话,一家叫「泽田本家」的本土铜锣烧品牌正在招人。巧的是,就在这通电话前不久,Sammie 刚和朋友吃过泽田本家铜锣烧,她和这个品牌的缘分也由此开始。

在同创始人的交流中,Sammie 发现,双方没有一上来就大谈渠道和生意,相反,他们聊着聊着意识到“中国的消费市场太无聊”,希望围绕泽田本家品牌,做出一些更有新鲜感、更有质感的内容。

比起烘焙品类其他新消费品牌的频频爆发,泽田本家在增长方面确实保守。泽田本家创立于 2017 年,到 2021 年时体量在 3000 万左右。今年 11 月,品牌宣布提前完成年度增长目标,全国累计开设约 30 家门店。

虽然生意盘子不大,但自从这两年负责泽田本家市场部业务,Sammie 已经和团队推动落地了数十次联名,几乎次次帮助新品首日上架即卖爆。特别的是,这些联名很少涉及常规 IP 授权,主要和不同的品牌跨界玩在一起,合作双方大多是“跟着感觉走”。Sammie 坦言,联名基本是外界向他们发出邀请,团队评估,当感觉不对时会直接婉拒,“我们真的拒绝了不少寻求联名的品牌方。”

刀法观察到,这种无法严格量化的「感觉」,已经初步构成泽田本家的品牌势能,逐步渗透到用户端。在社交媒体上搜索可见,小小的铜锣烧不只是一道甜点,而是和年轻、时尚、先锋等等看似不相干的词绑定越来越深。

外界看来,泽田本家的打法比较清晰,尤其联名项目的完成度很高,可事实上,这个品牌在成立第七年,才真正进入所谓「从 1 到 10」的阶段,开始重新思考关于顶层设计的事情:品牌定位,产品放大,组织搭建,渠道布局……

同时,有关怎么做取舍的灵魂拷问也越来越多。Sammie 说,到这个阶段,每天都在如何平衡品牌调性和增长的极限拉扯之中,“但在做品牌之前,我们还是坚持:先保证「生活」,不要被「增长」绑架。”

过去,我们写过不少品牌的成长方法论,但在看到泽田本家之后,刀法决定为市场中这群特立独行的操盘手写一篇文章。

以下是 Sammie 关于品牌操盘经历的自述,部分经刀法整理。

01

“野路子”转行做品牌

我毕业于学科教学(语文)专业,曾经在柬埔寨首都金边的孔子学院当汉语老师,没想到吧?

前几年我回国跨行做媒介,收入也还可以。后来有一天我突然发现,天哪,感觉这份工作谁都能做?就是什么价位对接什么资源的事情,你看,连我一个教育背景出身的“外行人”也做得还不错,难道我以后都要做这种毫无意义的倒买倒卖了吗?

我不能忍受「只赚钱」这种想法,太缺乏成就感了。那还能怎么办?好像只有转行重新开始……听起来是不是有点“不识好歹”?哈哈哈!

我对自己的期待是,还是要去帮品牌方多考虑一些问题。比如,为什么品牌会有这么多人排队?为什么你这个产品会有这么多人过来打卡发小红书?我觉得,只有去弄明白“why”的事情,才知道一个项目到底怎么推进,把做媒介期间思考的东西去落实。

当时加入泽田本家,我只想着好有缘,正巧面试面到了自己喜欢的品牌,哪里会想那些关于“新中式烘焙前景”之类的问题啊!

我之前研究茶饮咖啡、西式快餐的行业动态比较多。在我转行做消费的节点,餐饮新消费品牌有很多有意思的营销动作,可以说是影响了整个餐饮赛道的入行门槛,也吸纳了很多创意策划人才。

那时候我就常常在思考,泽田本家能不能成为一个有品牌溢价能力的餐饮品牌,而不仅仅是因为渠道、市场“卷”得好?

02

只讲产品真的很无聊,谁规定做品牌必须要像个工程师?

你问我“将吃的东西做成有故事、有场景的情绪载体,是不是一件很难的事”,其实身处其中,我觉得我们都是先去做事,再回过来复盘的。

这就不得不说到传统铜锣烧和“中国铜锣烧”的区别。

传统的铜锣烧给人一种匠人精神的感觉,红豆、海盐、抹茶等等固定口味能卖一辈子。但是中国消费市场最大的特点在于,用户喜欢新事物,除了好吃之外,他们希望接触到有创意、有内容、新鲜好玩的东西,所以在一开始,我们的目标人群一定有个标签是“爱尝新”。

那我加入到泽田本家的这两年,重点就是让用户更好地了解产品的口味和内容感。

过去 6 年,我们的产品研发部累计研发超过 300 种口味。像我们和盒马联名推出的牛油果口味,合作话梅HARMAY 推出的话梅口味,包括合作维维豆奶推出的豆乳口味,都是传统铜锣烧没有的,属于本土创新。

最近,泽田本家和泡泡骚合作推出了开心果新品,其实开心果口味原本就在库里,我们会评估一下新口味是自己单出,还是找个联名方一起去推。

用生意思维看,用户的消费选择太多了,我们又不是咖啡茶饮那些消费频次很高的品类,如果品牌没有动作的话,用户可能更加不会想起你。所以我觉得上新的同时,一定还要让大家知道我们在市场上有声量,包括在社交媒体平台要有动作。

现在快消界许多联名,看起来都换汤不换药,换一波设计换一波物料,冲冲销量,然后就继续推下一个 IP 联名了,好像没有想跟大家聊得更深。虽然泽田本家目前体量有限,不像茶饮品牌全国成百上千家门店,但联名时会考虑和更有圈层粘性的一群人玩在一起,明年还是这个思路。

在今天的餐饮市场,只讲产品真的很无聊,谁规定做品牌必须要像个工程师?

我们找合作方也是要求内容共创,互相交换下品牌理念,看能不能碰撞出有意思的东西,讲一些产品之外的事情。比如,泽田本家和「超级猩猩SUPERMONKEY」联名,找了他们四个健身教练拍了短片,希望提倡大家“用力练,放肆吃”,不要觉得有身材焦虑。

简单说,今年主要以卖品为核心去做联名,通过品牌的「传播缪斯」,去撬动我们的「购买缪斯」——品牌真正每次想做的内容是给 18-25hthvip 岁人群看,希望通过他们影响趋势;那些新晋宝妈、企业女白领,她们可能不会轻易在小红书、朋友圈发动态,则是非常有消费能力、也愿意复购的一群人。

我们不需要让所有人都第一时间喜欢上这个品牌,但传播缪斯发布的内容非常重要。

比如在小红书筛选内容合作达人时,对爆文率的评估远远比铺量重要,我宁愿只投 10 个能出千赞的账号,也不会泛泛地去铺 100 个号,因为好内容的流量会越滚越大,得把预算花在刀刃上。

我现在就是自己 lead 媒介小伙伴,搭建泽田本家的达人库。对品牌来说,媒介的工作是寻找那些真正喜欢我们的人。说得极致一点,就算有些博主以后不跟我们合作,他自己也会主动发我们的新品。

以前,消费新风向从超一线城市传到二三线可能需要一两年,现在这个时间差可以缩短到两三个月,因为各个城市的年轻人都会流动,互相交流和审判趋势。

但凡你做品牌,就要和这些年轻圈层的社群/街区保持联系,包括品牌人也要去看更小众的品牌在玩什么——过于小众的品牌可能跑不出来大的浪潮,但加上一定的门店数规模化去做,这种标新立异就有可能变成一种社交。

我觉得泽田本家一定要去分享一些趋势向的东西,就是别的品牌可能没看到,而我先看到了,我就要去跟他们绑定在一起,去做出一些动作,然后去渗透。

我们基本不讲中式烘焙,而是讲“中国铜锣烧”。什么意思呢?就是不要轻易去定义,甚至包括品牌 slogan,直到现在也没有去完全去敲定,可能大家还是希望泽田本家是立体的、多面的,不希望把自己困在某个品类的天花板下面。

所以与其说泽田本家是烘焙甜点,不如说,铜锣烧只是承载了我们想表达内容的一种产品形态。

大家认为铜锣烧圈层比较小众,我们也当然希望吃铜锣烧这件事能成为用户的日常,但我觉得这都不是问题,只要我们把能它变成更大规模的事情就行了。

03

当老师“因材施教”的习惯,用在搭团队也可以

前面我说了那么多联名,其实大部分都是跟着感觉走,团队都忙着把事情往前推,哪里有空去盘“品牌定位”这种顶层设计的事情啊!

其实今年一整年,我们还处于一种初生牛犊的状态,就比如说联名,在真正去推动落地的时候,我没太瞻前顾后,更谈不上内耗,因为品牌体量还小,没什么可失去的嘛(笑),合作的机会来了,抓住就是了。

在品牌真正从 0 到 1 的时候,你不会时刻盯着组织力。但越往上冲,你的团队能撑起多大的盘子,真的很重要。

我相信团队里也存在二八定律,特别在一些大公司,可能两成的人负责创新,推动整个组织往前行进,剩下的人只要不出错去执行就行了。

原先市场部就只有我一个人,我会觉得自己什么都要看,之后我开始调整自己的心态,怎么说呢?就我以前不相信组织力,觉得那是个很虚的词,后来我发现自己很需要去思考怎么把团队成员的长处激发出来,就像以前当老师的时候我们说的「因材施教」,也许一个人的能力没有那么全面,但只要有亮点,那你就要去鼓励他。

说得直白点,世界是年轻人的,特别是搭团队的过程中经历过人事变动,我更加觉得,现在 95后、00后,他们留下或者离开,都非常有自己的主见。而我也不需要多边形战士,我只需要他们对自己做的工作有所认同、越做越有热情,有主动性,同时我要学会放手,在更高的维度管理团队,掌握如何去激励、发挥每个人的长处,把他们的状态从 65 分拉到 80 分。

那我在选人的时候,不能只看他的经历和能力,更要看候选人是不是喜欢这里的生活方式,包括他喜不喜欢泽田本家这个品牌。你会发现,在泽田本家这类规模相当于初创型企业的品牌里面,团队成员认同品牌、对它有感觉,这点非常重要。作为团队 leader,我再给出一些具体的目标,达到后继续去激励他们就好了。

适当放低一些预期,不是所有人都是那拔尖的 20%,也不要把目标全部压在某个人身上。

04

保增长 vs 保调性的极限拉扯

现在搭完团队,我自己是比较有成就感的,真正纠结的是另外两件事。

一个是业务层面的问题。从年初我就在和你说,做品牌和做增长,怎么去平衡取舍?

整个餐饮行业,说实话,无外乎上新品、做套餐、推渠道这些。可能有些餐饮老板会觉得,做品牌有点虚,只要把产品做好、hth华体育预算拉满,把渠道铺全、把投放做起来,去冲 20% 的增长就行了。

泽田本家两位创始人都是高端酒店品牌管理出身,非常重视产品和运营,对产品、服务以及线下到店体验更严格。他们觉得这份事业是伴随自己一生的,只要还能做下去,就没有想着要快速扩规模、快速脱手。

这里我还想说一下,创始人基因真的非常重要!两位创始人的初心一直有影响着核心团队,就是做好每一颗铜锣烧,做好一个铜锣烧品牌,并给予团队空间和资源,加上核心团队的快反配合,才能承载住品牌和市场的临时“大动作”。

在这一点上,我们对品牌调性的理解比较一致,都觉得泽田本家应该具有「品牌感」,不只是为了冲销量营造网红属性,大家追求在生意增长和品牌内容调性之间找到一个舒适的状态,而不是为了追逐那个增长数字,那么我要帮团队做好这两方面的平衡。

我们今年的增长主要来自开新店。像上海富民路首店属于街边情怀店,用户不走进来根本不知道店里卖什么;后来有了商场店,大多开在 B1 层,更方便品牌传播者和购买者过来;现在我们有了 2.0 店型,即铜锣烧便利店,上海大学路、无锡恒隆的新店都属于这种;以后还会有新店型,包括一些提供生活空间的大店等等。

餐饮嘛,还是偏本地生活,你看三方外卖平台基本都存在 18%-20% 的扣点,成本最低的方式还是消费者到店,所以自营外卖数字化管理这方面,是我们明年要重点做的。

过去这两年,我们的动作基本以卖品为主的 campaign 居多,现在确实到时间做品牌了。包括前几天我和创始人们私下也在聊,如果想由内而外地让用户爱同一个东西,怎么去表达出来?我们开始思考品牌全年想表达的 big idea,要定好,要触达。这种以前没有涉及过的宏观视角品牌叙事,也是泽田本家明年要做的关键一步。

另一个纠结的点在前面的基础上,主要聚焦在个人层面。

我原本比较偏业务端,创意策划、整合营销,包括上新开店这类执行工作都是我的舒适区。但到了明年,我要围绕三件事情去展开:一是继续深入讲产品,因为我们产品(特有的铜锣烧烘焙手艺、不同的冰凉口感等等)一直没有被放大;第二要讲中国本土品牌;第三是讲无限可能。

一边是快速迭代的组织架构,另一边,我要笃定某些顶层设计的方向,帮用户对泽田本家的品牌认知实现“增长”,还要兼顾开新店做生意增长……所以,我不能继续 by case 按照每个项目的沟通模式,而要开始 by one year、three years 去看问题了。

05

不知者无畏,或许才能做不被定义的“中国铜锣烧”

说了这么多看起来都是正面积极的,其实我们还有蛮多要解决的问题。

首先,消费场景这件事。

你问我泽田本家过去有没有想主打下午茶场景,其实我们还处于一个非常基础的阶段。某种角度来看,铜锣烧和茶饮甚至都存在一些竞争关系,中国年轻人的胃已经被塞得够满了,喝完一杯奶茶,还能不能吃得下一枚铜锣烧?

所以我们一直在尝试不同的场景,包括之前和维维豆奶的联名,主打早餐场景,以及后来做的礼盒中附赠一个联名早餐盘,就是希望以品牌的身份,关心用户早餐能不能吃好、能不能更有一些仪式感。

其次就是对品牌增长预期的管理。

还是前面聊过的问题,如果要做大增长,把预算全部花在渠道拓展就好了。但如果一边做品牌一边做增长,怎么去合理分配预算、配合什么样的市场动作,就要更加谨慎。目前我在这方面和创始人保持沟通,也算是找到了一个相对合适的状态。

有时候我会觉得,现阶段的泽田本家有点像品牌人的乌托邦,从创始人到各个团队,大家都在坚持做品牌之前一定要有生活。可能我们有一种“不知者无畏”的精神吧,大部分时间都在专注做自己的事情,不想跟着整个市场去“卷”。

做品牌的这两年,我自己的人生观也发生了一些变化。

之前可能觉得什么年龄就要按部就班地去规划某些事情,但现在我反而觉得,自己的内核稳了,早一点或晚一点都能拿到某个结果,关键更在意到底是“享受过程地拿到结果”,还是“过程非常不舒适地拿到结果”。

不要总想着去拔苗助长,或者各种去做对比。可能做我们这行的,有些人 30 岁出头操的盘已经几十亿上百亿了,那一对比,你肯定会焦虑纠结,或者说能不能说出一整套方法论啊?

其实真正宏大的这种战略规划,都是所身处的平台赋予你的。我发现,在真正成事儿之前,好像只需要把一件每件事情做好之后,最终会到达一个新的阶段。

所以,当你在这个品牌有很多事情推进还比较顺利的时候,不要放弃这个感觉,就是把它做下去。

06

分析师点评

音乐圈有一句锐评,叫做“只有无聊的人才在比较,厉害的人都在创造”。

我想,这句话放在今天中国的消费市场依然成立。

“内卷”和“比较”之下,成功路径似乎可以无限去深挖进行 SOP 化,有时候部分品类做到中间梯队也能活得不错。但如果一些个体能走出与众不同的道路,无疑会从根本上提振整个消费市场的信心。

看到泽田本家品牌操盘手的经历,你可以认为一个品牌从 0 起步跟着感觉走,充满了混沌无序,也可以期待它长成超出想象的样子——我们会不会从一颗铜锣烧中看到品牌的另一种成长方式呢?

对做品牌这件事有热情、有方向,还能不断从正反馈中收获到具体的价值感,很少内耗,Sammie 作为品牌人及职场人的经历,特别是她身上那股「野蛮生长」的韧性,在如今的消费市场中是非常可贵的品质,甚至可以说是一种天赋。

在本文写作过程中,我曾看到 Sammie 发布过一条动态,“有事做,有咖啡喝,日子就还不错。”

祝福 Sammie,也祝福每一位对明天怀抱憧憬的品牌人。

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