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6年持hth华体育续盈利,获4.48亿B+轮融资,小咖咖啡朱保举:要打造一个“便携”咖啡帝国

发布时间:2023-11-28

文:清淮

来源:浪潮新消费(ID:lcxinxiaofei)

今年沉寂的消费市场中,咖啡是为数不多依然热闹的赛道。前有瑞幸、星巴克角逐“行业一哥”,后有诸多新锐品牌进入多元混战阶段,试图在行业格局落定之前分到一杯羹。

但争得这一席之地的代价无比高昂。拥有先发优势的瑞幸、破釜沉舟的库迪纷纷开卷,在9.9元、8.8元一杯的低价刚需面前,消费者自然用脚投票。冲击之下,很多品牌尚未混个脸熟,就倒在了黎明前夕。

而有充足的子弹,则意味着能在激烈的混战中挺到最后。今年6月,又一咖啡品牌拿下了B+轮4.48亿元巨额融资,它就是小咖咖啡。

从它的成长路径看,并非是当下流行的直接杀进红海开店,做出某种形式上的差异化,而是从to B的智能咖啡设备起家,在行业扎稳根基后,2021年入局线下开店。如今这轮融资,也是为了当下发力小店业务提供充足弹药。

在小咖咖啡创始人朱保举看来,未来2-3年咖啡线下店将迎来生死之战。“咖啡不像奶茶,它线下竞争的窗口期很短,整个咖啡小店的排位战基本会快速终结。在这之后,再想发力都没机会了。”

小咖咖啡创始人朱保举

但竞争并非一定是加入价格内卷,更多是争夺稀缺的线下点位资源。“线上和线下逻辑还不太一样,线下的点位占住了,它就是会形成壁垒。选址选对,能贡献门店的60-70%的销量。”

不可置否,当下很多新消费企业为求存活,竭力规避战争,不惜绕道成为绝对头部的上下游,但朱保举对未来却透露着舍我其谁的坚毅:“咖啡行业虽然火热,但仍旧充满机会,面对竞争头脑发热不是小咖的风格,我们绝不打无准备的仗”。

此前,他创过两次业,都被大厂收入麾下,但沉淀了创业就要盈利,构建出独特壁垒,坚决不陷入烧钱无限游戏的理念,这使他的每一步都走得更加踏实。一旦想清楚,就会卯足劲奔向终点。

除了点位之战,朱保举认为,私域、营销、运营这三方面能力,是未来咖啡品牌决胜的重点。这也是他们正在侧重强化的几个能力板块。

今年,小咖的计划是在全国增长到6万台智能咖啡设备、签约2000家门店,计划明年提交上市材料,冲击全新的阶段。

在当前消费品赛道高度内卷的环境下,关于如何在市场上站稳脚跟,持续盈利?以及如何紧跟时代需求,迭代业务,站在更大的牌桌上进击?小咖7年的成长复盘和未来思考,其实可以给到行业非常独特的视角。

前路可能依然充满挑战和出现非预期的竞争格局,但在浪潮新消费与小咖创始人朱保举两个小时的深度访谈中,我们将看到面对变化更多底层的成长路径和解法。

01

从B+轮4.48亿融资说起,

一个咖啡品牌面对的新战局

浪潮新消费:今年消费赛道融资项目比较少,小咖这次融到一笔不小的资金(4.48亿元),站到了新的节点上,这是靠什么能力驱动的?你们做到了什么?或者面临着哪些独特的机会点?

朱保举:首先,赛道方面。从整体数据看,咖啡赛道的增速很快,年均增速15%,一线城市年增速达30%,未来市场盘子很可能突破万亿。所以除了瑞幸和库迪,未来还有很大的概率能跑出其他咖啡品牌。

其次,盈利能力。疫情之后,资方对项目的价值评估更多放在自我造血能力维度上,更关注企业是否具备足够的抗风险能力。小咖成立于2017年,2018年下半年开始批量投放机器之后,到现在连续5年都是盈利的。

第三,小咖成立的这六年半时间里,经历过很多挑战,这种快速试错、快速调整的能力资方还是比较认可。

第四,资方还比较看重小咖团队的打仗能力和抗压能力。在这种竞争非常激烈的大赛道,光有子弹(钱)是不够的,团队能不能打仗也很重要。

第五,母校的支持。小咖这一轮融资是由清华大学河北研究院战略领投的。清华最近5年一直很关注和支持校友创业,给予的支持力度非常大。

浪潮新消费:可能很多人会觉得,拿到红杉这种美元基金是更被认可的一种表现。小咖拿到清华的投资,代表一种什么样的特色?

朱保举:维度不一样。

确实红杉、高瓴对项目很挑剔,加上今年资本环境不是很好,很显然一些投资机构减少了消费品牌的投资。在这样的市场化资本市场,要拿到大额融资很不容易。

但这不代表拿学校的投资就很简单。像清华背景的基金,主要投科技成本转化类的项目,要拿到非科技成果转化类项目的大额融资的难度,其实不亚于美元基金。

浪潮新消费:小咖在2018-2021年之间没有融资消息,但后来又接着融资了,中间这3年发生了什么?

朱保举:我们中间3年并不是没有融资。

我们在2017-2018年融了3轮,2020年、2022年和2023年分别又融了3轮,目前共拿到6轮融资,只是中间2年没有做太多的新闻露出。

我们之前盈利能力比较好,5轮融资总金额也就3亿多。这次之所以一轮就拿了4亿多,是因为小店板块对资金储备的要求特别高。弹药充足了,才适合下场。

浪潮新消费:现在咖啡的小店板块竞争这么激烈,对组织、资金的密度要求都非常高,小咖现阶段可以快速扩展,但后面你能把这个事情持续做大的信心在哪里?

朱保举:这跟我们团队一直坚持的理念有关。

之前,尤其是2013-2014年的时候,大家创业的思路是先烧钱抢占市场份额,等做到前几名,再去思考商业模式怎么盈利,但我觉得那个时代已经过去了。

但不管做什么,我们认为好的创业,它必须本身是一门好生意,单店模型能够盈利,并且具备批量复制的能力。

浪潮新消费:这些理念可以帮助你们撑更久,或者获取一些基金的支持。但如果竞争对手太强大怎么办?如果瑞幸或其他品牌也做这一块,你们怎么应对这种未知的力量?

朱保举:我们现在主要有两大块业务:

第一,自助设备(小吧)。我们应该是最早从事咖啡自助设备的,连续多年市场占有率第一,并且市场份额还在逐年增加。

一是产品过硬。一开始其他品牌做咖啡都用咖啡豆+各种粉料,但小咖洞察了市场,迅速调整战略,改用现磨咖啡豆+牛奶,为消费者提供高品质的咖啡。

二是场景刚需。我们当时避开了高铁站、飞机场、写字楼大堂这些开放的大场景,直接放到每家公司茶水间的吧台。因为办公室场景人数相对固定,如果产品好,就定会带来高的复购率。

三是借力发力。在办公室场景,国央企、大型企业、互联网公司属于蓝海市场,他们有饭卡补贴,小咖直接通过技术手段的打通,让企业员工刷饭卡就能买咖啡,很快获得更多国央企的合作机会。

第二,小店板块。我们2021年底切入小店领域,当时主要是因为自助设备没法满足消费者喝创意咖啡的需求。如果能在写字楼一楼大厅开个小店,自助设备和小店刚好能互补。

所以我们当时在很多国央企一楼大堂开设小店,发现数据跑得还不错,去年上半年把小店板块独立出来,做成了除自助设备之外的第二个事业部。

我们切小店领域时,库迪还没有出现,只有瑞幸,加上市场体量足够大,小咖的客单价在15-18元左右,收益很好,所以对hth官方app下载竞争的感知还不是那么强烈。

但今年库迪开始打8.8元,瑞幸跟进9.9元,这种价格战对我们这样的新品牌影响其实非常大。这也是我们目前主要聚焦高校、医院和写字楼的原因。

我们和瑞幸、库迪最大的区别,一方面是在产品定位上的不同,另一方面是大家做门店的理念不一样。小咖团队的To B基因会比较重一些,我们有很强的软硬件研发能力,门店运营也是通过技术来驱动。

我们对于门店中各种设备的研发,主要想解决2件事情:一是降低人工成本;二是标准化。所以跟库迪、瑞幸相比,我们还是希望通过技术去完成很多动作。

浪潮新消费:瑞幸在内的很多品牌,主要都是切大的场景或通道,但小咖打的可能是一些比较特殊的产品和场景,依托的资源不一样,最后也处在比较独特的生态位上。

但有的品牌不想跟瑞幸正面竞争,会选择成为咖啡供应链上的一环,在这个环节做到最强。如果小咖有这样一个不管市场竞争如何,都不可替代的东西,你觉得会是什么?

朱保举:我相信这种案例应该有很多,打不过就做差异化,或者做供应链去避开竞争。

虽然我们进入小店领域只有1年半时间。但我们从事咖啡行业如今已经是第七个年头,有丰富的经验和行业理解,我们的资金充沛,相信在身经百战的成熟团队的共同努力下,小咖咖啡在小店板块一定会脱颖而出。

现在我们选择高校、医院、写字楼场景去避免正面竞争,只是第一阶段的打法。虽然目前小咖已经有几百家店,但团队还需要继续打磨,to C不像自助设备一方面很强就行,它有点像木桶效应,每个板块都必须很强。

这里面有三个板块是我们花重力在打造的,一是私域,二是营销,三是运营。

第二阶段,也就是到明年上半年之前,准备好了之后,我们会快速出击,在市场扩张速度、品牌势能和曝光上都会有比较大的动作。

竞争是必不可免的。如果一个市场没有竞争,只能说明它没有机会。而且竞争并不是说,要跟库迪、瑞幸死磕价格战。8.8元、9.9元的战争是不可持续的,大家还是会恢复到正常的价格区间,只保留小部分引流产品。

大家最终比拼的还是营运、产品研发这些能力。

浪潮新消费:确实,这个市场依然有机会走出不同类型的强者,根据自己的特色存活,而不是一定要在价格上死磕。

你一直在做偏互联网+餐饮,哪怕换了方向或模式,但大主题是不变的,包括现在你做小咖,既能持续融资,又能持续迭代。这是因为你有什么样的擅长点或特质?

朱保举:我个人性格偏沉稳,这跟学校的风格关系比较大,因为清华一直给我们灌输的理念是行胜于言,还是要踏实地把事情做好。

我毕业后的三段创业,有几个共性特点:都属于软硬件结合;都属于大的餐饮领域。

一方面,我虽然不是技术出身,但觉得技术在餐饮这个相对传统的领域里,是快速迭代、创新、爆发的工具,所以一直比较重视技术;

另一方面,我一旦判断出一个方向可行,就会迅速加入,想尽办法在市场和渠道上发力,收获市场红利。

此外,我创业坚持不烧钱,花钱要有根据,最重要的是一定要盈利。

02

谈产品和模式,

小咖靠什么穿越周期和持续演进?

浪潮新消费:刚才其实回顾你们的一些近况和消费创业思路,接下来可以深度聊聊小咖产品和商业模式的问题。

2017年,新零售领域涌现了各种自助无人设备,背后有很多创业公司,但几年下来大都死掉了,你们还在做,这里面的合理性在哪?

朱保举:共享经济那一波,还是受资本市场的影响多一些。尤其是当时和我们同时起步的办公室零食货架,它的痛点在于丢失率,能达到40%以上,但一旦做成柜子,单点模型就不那么性感了。

而小咖切的办公室咖啡场景,需求会一直存在,哪怕公司楼下有咖啡馆、外卖,大家依然会有很多即时性的需求,比如不想下楼,也不想点外卖,这是办公室咖啡机商业模式能成立的根本。

方便、品质好、价格适中,这三者结合起来,就能够留住很大一部分客户。

我认为从长远看,办公室场景自助设备是一种持续性的需求。

第一,刚需,很多情况下,大家很困的时候会想立马来一杯;

第二,我们会深耕中大型单位,他们的饭卡补贴很高、很稳定,所以不管楼下店开得多密集,都会选择用饭卡直接买咖啡。

第三,我们目前从二代机器迭代到第三代,通过胶囊方式拓展了很多品类,除了咖啡,还有豆浆、杨枝甘露,包括一些奶茶。这样的话,多品类的智能设备,竞争优势会更大。

浪潮新消费:但你们入驻之后,除了楼下咖啡店,同类自助设备可能离得近的也就十几米,是如何思考和应对的?

朱保举:2017年,我们做自助设备之前,一些咖啡品牌都已经起步了,主要做写字楼大堂。但当时经过调研和分析,我们发现,他们的场景和定位都存在一些问题:

首先,他们用奶粉加现磨豆子,口感有浓浓的奶粉味;其次,它的单价在12-18元的区间,单机成本要2.5万元以上,对每天的产出要求非常高;第三,消费者都走到一楼大堂了,旁边有各种便利店、咖啡店,可选择面就非常广。

所以现在类似的咖啡品牌与小咖相比缺乏了竞争优势。而且他们坚持高校、机场等开放场景战略,疫情三年,这些场景受限,加速了市场份额的丢失。

浪潮新消费:这说明你们选择的场景没有大的问题,但产品也在一路迭代。从2017年到现在,小咖经历过哪些重要节点?从0做到6万台自助咖啡机,核心是做对了哪些事情?

朱保举:第一,解决产品问题。

一方面是研发新包装。2017年,我们最早用的是1L牛奶+现磨豆子。但这样做,一是食品安全问题,它一打开口只能放2天。

二是运维压力非常大,比如一台机器一天做2-30杯,一盒牛奶只能做5杯,不仅牛奶会经常缺失,运维人员还要不停的盯着牛奶的消耗,一天需要更换好几次。

后来我们独家研发了一种BIB包装,有5L、10L、20L的规格,可以根据不同点位的销量匹配相应的包装,运维成本很轻,极大的减轻了人力成本。

而且由于它是真空装置,保质期长达7天,我们还在设备中增加了传感器,会及时的提醒运维人员及时补充牛奶。

第二,聚焦对的市场。

牛奶的问题解决之后,一开始我们用的是陌生拜访的打法。但很快发现,100人左右的中小企业,人员和需求量都不稳定,后来决定深耕大企业。

但对大企业来说,一开始比较难,但一旦这个市场撕开了一道口子,后面的合作就很顺利,他们的饭卡补贴非常稳定。

浪潮新消费:那么小咖从3-6万台自助设备,爆发的核心场景是什么?

朱保举:从3-6万台,主要的爆发点还是国央企,我们会往它下面的二级、三级公司去拓展。目前,北京和成都占了70-80%的体量比重,但很多国央企、国家部委、中央机关,还有很多子公司在别的地方。

浪潮新消费:对小咖做新业务而言,小吧(智能咖啡机品牌)在技术、产品、用户的理解层面的积累,给之后开店带来了什么样的优势或壁垒?

朱保举:第一,品牌心智。很多白领之前都已经通过自助设备喝过小咖的产品,现在我们把店开在他们公司附近,他们对小咖这个品牌已经有一定的认知,更容易接受。

第二,用户相通。因为小咖和小店的用户群体是一样的,我们可以通过运营,把两部分会员体系打通,将自助设备的会员转化为小店会员。

这六年多时间,我们的自助设备已经迭代到第三代机,发现做研发更重要的是要结合市场的需求和变化去不断做调整。

而在这方面,我们对于白领喝咖啡的认知理解比较透彻,这可以反向推导需要做什么样的软硬件,进而直接辅导门店的设备研发。

浪潮新消费:今年小咖开店速度特别快,这种节奏由什么决定的,它凭什么可以快且健康?

朱保举:一方面是源自我们自助设备的积累;另一方面,我们团队特殊渠道的攻坚能力比较强。

比如高校每年寒暑假会批量化放点位,今年7月仅一个月的时间,我们就用5人的小团队,拿下了150家高校店,全部直营。我们一旦觉得哪块高校的数据跑得不错,就会以最快的时间全部拿下,所以起量很快。

此外,我们还有一些联营店,这样打开市场的速度更加可控。

浪潮新消费:我们之前也访谈过很多连锁企业,当他们从100家到500家,再到1000家,会遇到规模不经济的阶段,发现很难再上去了,比如被效率、利润、管理等能力要素卡住。你们怎么去解决这个问题?

朱保举:其实我们现在也面临这样的问题。我们现在处于从500-1000家的爬坡过程,要解决很多问题,比如产品、批量开店营运的能力、团队建设和管理、品牌营销等。

其实不同阶段都会面临不同的难点,一旦快速起量,很多板块都容易出现问题,这时候考验的是团队解决问题的能力。

一方面,你对自己的商业模式和赛道是否认可?另一方面,团队行不行?只要这两方面确定了,其他的都不是问题,以正常心态去解决就可以了。

浪潮新消费:最后带来的结果是什么?实现的商业价值会跟其他品牌有何不同?

朱保举:像小店的板块,它竞争的窗口期很短,不会像奶茶一样,好多年才定下来最终的排位。

随着库迪的加入缩短了咖啡的窗口期,我预判明年,顶多到后年,整个咖啡小店的排位战基本会结束,第一到第五名就没什么悬念了。

所以接下来两年多这段时间,对于每个品牌都至关重要,包括我们,不光要看门店体量,还要看门店的盈利能力、存活率。在这之后,再想发力都没有机会了。

浪潮新消费:小咖现在在加速开店,可能重心还在团队建设、效率提升这些维度上,但品牌建设又比较终级,最后你们要给消费者什么样的心智,可能也决定了未来的天花板。

所以你现在对打造品牌有什么样的思路和计划?在看起来还要继续开疆扩土的现阶段,怎么做好品牌价值?

朱保举:品牌首先要解决品牌和产品定位的问题。

第一,小咖咖啡的品牌定位是新中式国潮咖啡,最近小咖咖啡正在联合一家国内头部咨询公司一起在做品牌升级,将会在CI、VI上有一个大的变动,相信小咖咖啡新的形象和品牌定位将很快就能跟大家见面。

第二,快速出圈。除了开店数要保证之外,我们还希望通过不断打造新品去提升品牌力,并将在各个平台上发力。

第三,我们会通过IP联名、明星互动代言等方式,做一些深度绑定。比如和水木年华合作,做了一生有你的联hth全站登录名产品。水木年华也是从清华走出来的,跟我们的清华基因一脉相承。

03

8年冲击上市,

要打造一个“便携”咖啡帝国

浪潮新消费:小咖明年要提交上市材料,后续准备上市。这种决定或者节奏是因什么确定的?很多消费品公司可能是身经百战之后才上市,相对快的去筹备上市对小咖意味着什么?

朱保举:首先,创业十年,自己心里还是埋着一个独立上市的梦想。

其次,一家公司比较合适的上市时间,是成立8年左右。现在小咖已经六年半了,希望能在这个时间段左右完成这个使命。

第三,不光我们团队,很多股东对上市也抱有期待。上市相当于公司进入了一个全新的起点,也有利于后续进入海外市场,实现更好的发展。

浪潮新消费:因为有资本、自己和市场的期待,之后要上市,对于品牌发展的速度和质量的要求就会比较高。

你们之前肯定面对过不少挫折,那在要解决的问题越来越难的时候,你的信念或做事原则有没有发生一些蜕变,如何去承担上市的使命?

朱保举:我一般会从终点往前反推。比如这个项目预期在8-10年内上市,先根据国内上市条件,定一个8年后要完成的目标。

其次,继续往前反推,每年、每个阶段要完成什么目标。再根据这个目标进行更细的拆解,比如每个月的业务要达到什么指标或状态。这样做,你对整体的节奏把控会很清晰。

从开始创业到最后上市,不同阶段要解决的重点是动态变化的。

前面要解决商业模式的问题,要验证它是否成立;中途可能要解决如何快速增长的问题;再往后可能要面临残酷的市场竞争,要思考如何保持领先优势;到上市之前,比较重要的问题又落到财务、法务上的合规性。

浪潮新消费:其实大部分创始人都会卡在某个坎上,你要不断穿越,除了这种以始为终的思考,中间靠什么别的使命感或价值观支撑?

朱保举:第一,内心要强大。很多人稍微遇到一点阻力、压力可能就想着放弃了,但我觉得,只要你觉得对的事,就一定要坚持下去。

第二,勤奋。我经常会问团队,你觉得我们比别人聪明吗?更有经验吗?更有阅历吗?更有资源吗?可能都没有。那这个情况下,凭什么最后跑出来是你?唯一合理的解释,就是你比别人付出的更多,没有什么捷径可言。

当然,中间有太多时候需要做出关键性决策的时候。当你在做抉择时拿不准的时候,就回头看看自己的团队,朝着团队最擅长的基因快速确定出一个方向。千万不能拖,犹豫不决很可能会错过最佳时机。

浪潮新消费:你相信要不断放大优势,但人不一定总是会进入自己的优势领域,那如何把其他的能力补齐?

朱保举:如果自身的优势不在你所做的决策范围内,你就要看你的学习能力适合往哪个方向走,哪项能力是你更容易去达到的。

先快速确定一个方向,然后快速试错。

浪潮新消费:小咖如果要做成一家上市公司或者伟大的品牌,它的使命是给消费者、给社会带来什么样的价值?

朱保举:小咖我希望它未来去承载更多的一些中国元素和中国文化,但站在消费者的角度,便携可能还是它比较重要的标签。

我希望无论是自助设备、小店还是电商,整体传达的不是一种慢的节奏,而是快节奏,让消费者快速获取一杯好喝的咖啡,这是我们始终贯穿的理念。

未来,除了这三大板块,我们也会布局其他板块。比如现在我们就在研发面向家庭的茶咖机,既可以泡茶,也可以泡咖啡。我们会围绕“便携咖啡”去打造一个完整的生态,实现从家庭到商业场景的全覆盖。

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